物業管理行業內外論及物業管理發展態勢時，無不認為物業管理的規模化發展是必然趨勢。持此觀點的專家學者們的共識，基于以下幾個不爭的原因：一是物業管理產業化勢在必行；二是物業管理企業只有通過規模化，才能達到效益化；三是企業資源配置的合理化，只有通過規模化才能形成優化；四是社會平均勞動成本的降低與企業成本的下降只有通過規模化才能得以實現。然而，當前我國物業管理行業在規模化的進程中卻存在三大誤區。
　　誤區一：規模化就是管理面積擴大
　　大凡資質評審、合同談判、行業排隊等，人們頭先關注的就是企業的管理面積，一時間，深圳企業對外東討西伐、南征北戰，重組、兼并、合作、顧問頓起熱潮，不管遠親近鄰，只要數字攀升，便能心滿意足。但冷靜地審視物業管理規模化“大躍進”的結果，不難看出，單純的數量化推進造成了極大的危害。頭先是違背了企業宗旨，偏離了效益這一核心原則。其次，忽視了量與質的辯證關系。量以質為前提，重量輕質的結果極易助長企業的形式主義傾向。簡單累積的辦法忽視了物業的差異性特征，物業管理與有形產品市場份額的擴大有著本質的區別。第三，企業內部和企業間的購并重組，應當具有偶合性，“血型不符的嫁接”，結構不同的聯手，其結果不僅不會形成遞增效應，相反會導致排異反應，形成企業內耗。物業管理企業的聯合應當以文化認同為基礎，以優勢互補為準則。
　　誤區二：有規模就有品牌
　　人們普遍認為，物業管理已進入品牌經營階段，物業管理的競爭已演繹成品牌競爭。既然要樹立品牌，就不可避免地要進行品牌告知。近來物業管理項目中標、接管的消息不斷，一些本名不見經傳的企業也常見諸報端，企業也陶醉其中，熱衷宣傳、迷信炒作，比企業就是比消息的風氣日熾。品牌應當是能為顧客提供其認為值得購購的功能利益及附加價值的產品，它具有識別功能、承諾功能和價值功能。，品牌傳播要經過奠定品牌資產基礎、累積品牌資產、提升品牌資產等幾個階段。“花錢購吆喝，賠錢賺項目”的做法與品牌經營是背道而馳的。，品牌并不完全是建立在物業管理規模之上，而是以過硬的服務品質、優良的管理績效、全面的顧客滿意為基礎，建立品牌核心價值，規劃品牌系統，塑造品牌形象、建立顧客忠誠。萬科、中海、鵬基等知名企業遵循“有所為有所不為”的原則，既取得了可觀的經濟效益，又取得了良好的品牌效益，經驗值得借鑒。
　　誤區三：規模化就會規范化
　　一種觀點就是只有走規模化發展的道路才能推動規范化的形成。這種外因決定內因的認識對行業與企業的發展也造成了一定的影響。它主要體現在兩個方面，一是顛倒了規范化與規模化的前后關系，是先有規范化后有規模化，還是先有規模化后有規范化？不少企業急于求成，跟風攀附，在根基不穩、后方吃緊的情況下，也要疏通關系，致力于公關，拿下異地物業。結果，接下項目后，難以消化，暴露出內虛的致命缺陷。異地項目市場環境復雜，難于應對，公司上下只好忙于救火，導致前方后方都受到重創，其內未安，又要攘外，兩敗俱傷做一日和尚撞鐘是必然的結局。練好內功，才能傳出真經，抱著僥幸心理去拓展市場，不會取得雙贏的效果。，規范化與規模化脫節，在企業資源配置上優先保障拓展項目，以爭取合同承諾條款的實現。但這種保障規模擴張的做法，結果會造成本部因人力資源不足使本有的管理規范等優勢逐漸失去，同時，外圍物業也因后院吃緊而難以維系。所謂ISO9000、CS戰略等規范運作的方式也會落得徒有虛名。規模化運作往往會造成跳躍式發展的矛盾就是企業資源短缺，尤其是人力資源匱乏，要求也與其他行業有別，既要理論，更重實踐。人才的培養需假以時日，不可拔苗助長。
　　物業管理規模化勢在必行，但在規模化進程中，我們必須探尋規模化的規律，走出誤區，盡可能少走彎路。盡可能少犯急躁冒進和形式主義錯誤。只有這樣，物業管理規模化目標才能真正實現。

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