6月，盛夏的青島。云霧靄靄。

　　看似風平浪靜的海爾卻一直悄悄地在大規模調整集團構架，近日甫一露面旋即引起業內外巨大轟動。更有媒體借機在07年消費電子博覽會期間進行預約采訪，海爾并不驚訝并保持其應有的戰略低調。

　　前幾篇小文中，我就消費電子博覽會的大致概況與家電業的幾個趨勢做了簡要闡述，因此有諸多媒體同行電話溝通，但對于海爾的言論我一直謹慎再謹慎，因為在沒有弄清其變之前，不客觀的分析是非理性的，因此不接受任何媒體的觀點陳述，但在此博中的一些個人觀點，屬一家之言而已，僅供參考。

　　從海爾新重組的六大集團來看，的屬白電集團，它包括冰箱、冷柜、空調和洗衣機等12大產品，這無疑也是海爾的較強勢產業，尤其是海爾的冰箱、洗衣機、冷柜已經在國內領跑，國內同行無人能憾動其霸主地位，即使有外資品牌挑戰，但從整體銷量上仍不可比。但客觀地講，與外資品牌的利潤率相比，海爾上述產品的毛利率也徘徊在尷尬的利潤邊緣。因此從這個角度講，海爾大規模推動其成套家電直銷模也是戰略與市場所迫，逐漸淡化強權連鎖渠道，海爾意在打一場利潤長久戰。更為重要的是海爾經過20多年的品牌塑造，培養了成熟的忠誠的消費者，他們也在渴望海爾品牌向高端發力。既然白電集團是海爾的主要利潤來源，此番重用梁海山意味深長。張瑞敏多次在公開場合言稱，家電行業利潤薄如刀片，除卻同業競爭的殘酷外，更為關鍵的是，張已經深刻認識到中國家電業這種自相殘殺式的生存，不如另辟蹊徑，這是自今年年初以來，海爾品牌開始蛻變的主要原因。

　　從前期的市場表現來看，應該說海爾的數碼及個人產品集團并不強勢，從專業制造角度看，彩電、手機、電腦等均有強大的競爭對手，創維、三星以及同城的海信對其彩電產品構成直接競爭威脅，而手機項目注入香港上市公司去年產生了巨大虧損，這對海爾品牌在資本市場上產生了不小的負面影響，而優質資產洗衣機業務的注入只能說是被動而為。值得圈點的是海爾的電腦業務，從前幾年的不盡人意到今天的持續發力，與微軟、惠普、INTEL等跨國巨頭的戰略牽手，讓海爾逐漸找到了電腦業務成長的基因。聯合較強勢合作伙伴，從流程再造到產品創新，海爾明白其品牌的廣泛號召力需要基于顧客的需求新變化。而喻子達領銜數碼及個人產品集團，其壓力可想而知。

　　客戶解決方案集團，是包括商用空調、三菱空調、家居等產品，針對集團采購。近兩年來，海爾明顯加大家電工程項目的參與，尤其是房地產市場與奧運工程，海爾看來勢在必奪。但品牌的拉力與市場的推力并非成正比，海爾需要面對的是在此領域外資品牌的技術沖擊，他們在各自的區域市場已經占據了相當的市場份額，而且有些部門對國產品牌的崇洋媚外的偏見短時間內難以扭轉。但海爾加大對奧運工程的參與，無疑為其后期的市場競爭贏得了信譽上的選票。遠大、約克、大金、LG、三洋、清華同方、美的、格力等競爭對手緊跟，仍不容閃失。

　　其裝備部品制造集團(包括海爾產品的生產模具等)和金融集團(包括青島海爾(600690，SH)、海爾電器(01169，HK)、青島市商業銀行、長江證券等資產)是海爾產業中的配套和資本鏈式，對外界而言，經營效率與利潤率難以判斷；而商業流通集團，主要為冰箱、空調、數碼產品及小家電等提供物流服務，直接關系到海爾運營效率。

　　無論是較優成本創新，還是業務運營模式創新，還是營銷模式創新，都必須為其全球化、國際化市場戰略服務。從這幾年來聯想、華為、TCL、長虹等企業走出去的實際效果來看，我們只能說中國家電剛剛邁出了步，不論是教訓、損失還是小成功，以后的路非常漫長，風險與機遇同在，關鍵是如何避免沖動、理性看待國際市場。

　　我曾經與業內人士分析中國企業全球化沖動的溯因時發現，盲目尋找新的業務增長機會和試圖規避國內激烈的市場競爭，都不能從根本上擺脫家電行業在產品、渠道、技術、供應鏈等同質化的通病。而試圖學習到先進的技術和管理經驗，分散業務與市場的風險，如今來看，技術壁壘越來越森嚴，反傾銷越來越嚴重，管理經驗的本土化艱難不減，要想通過全球化獲取海外資源，應對國內宏觀環境的調控以及人民幣的不斷升值，走出去的風險實際上更不可控，而走進去更顯得無比艱難，更遑論走上去？要看清全球化帶來的機遇，更要控制全球化隱藏的種種風險。海爾實現全球化品牌戰略目標，要在全球化、信息化時代建立全球競爭力，實現可持續發展，任道而重遠。海爾為此所有的付出與控制，也昭示了海爾在國際化上的謹慎，其在國內鞏固霸主地位的戰略雄心短期內不會減少。

　　我曾經在家電業向專業化方向發展的文章中談到：正是有了持續的“專注”，企業才有了“獨自掌握和占有”資源的能力，也就有了領跑于別人的基因。

　　中國家電業也已進入一個“專注”制勝的時代，無論市場經濟如何變幻莫測，無論競爭如何激烈殘酷，真正的專家必須具備先見能力、構思能力、討論的能力、適應矛盾的能力，而那些依靠專業化優勢“專注”做好產品和服務的企業一定會成為行業的領跑者。在經歷從弱到強，從小到大，從單一業務單元到產業多元化，從價格戰到價值戰，從概念炒作到營銷顧客之后，未來的領跑者應該屬于那些產品或服務的真正的“專注”大師了。

　　因此，我有理由預測，中國企業下一步發展成長的空間和高潮在于“專注”。海爾此變正在向更加專注的戰略思維邁進，于張瑞敏、于海爾而言，六大集團的出爐仍需要進行專業化的專注思維，將產品單元、流程創新做精做深做細，以應對下一步中國家電業更激烈的品牌競爭。

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