集團企業管理策劃：如何與專業品牌展開競爭

　　過去的營銷實踐告訴我們，在對專業品牌展開競爭的時候，硬碰硬的想法并不可行，相反，獨辟蹊徑的做法更容易取得成功。

　　"更好"的想法并不妙

　　人們往往會忽略市場競爭的本質，忘了這是一場對著干的"戰爭"，而以為這只是比著干的"競賽"。太多的品牌為這種錯誤的思維方式付出了代價，而深受黃老哲學"不爭"文化影響的中國，在這個過度競爭的時代里，將面臨著更大的挑戰。

　　毫無疑問，領跑者自有其成功之道，它們需要保持自己的做法，發揚光大。那么落后者又該怎么做呢？現實中，大多數跟隨品牌都密切地注意著專業者，然后一窩蜂地仿效。比如航空業，多年來，全世界都在跟著美國航空公司轉，常客俱樂部、客流管理系統、多重定價、艙位等級服務，等等，所有大航空公司的做法都與美國航空如出一轍。

　　落后品牌們常想，"專業品牌能做到，他們肯定知道怎么做有效；讓我們也這樣吧，只是要更加努力做得更好。"實際上"更好"的想法并不妙，這樣做就將營銷當成了"競賽"，而且以專業者倡導的標準來衡量勝負，完全失去了發展出自己戰略的機會。這樣充其量也只能跟在專業者后面做個二三流的角色。所以你可以看到，盡管費盡心機，各大航空公司還是努力地飛在美國航空的后面。電腦行業也是如此，想當年ＩＢＭ憑大型主機成功了，一系列的跟進者都學著ＩＢＭ做大型主機，結果ＩＢＭ和其競爭者對手被戲稱為"白雪公主和七個小矮人"，盡管七個小矮人所耗不菲，卻沒有一家成功。相反ＤＥＣ憑著推出"小型"電腦的對立策略而大獲成功。有意思的是，在中國正在重演這種"白雪公主"和"七個小矮人"的故事。電腦中的"白雪公主"是聯想，小矮人卻遠遠不止七個，由于小矮人們沒有一家提供和聯想不一樣，甚至相對的東西，所以至今聯想一枝獨秀。在洗發水領域，飄柔是領跑的品牌。去年絲寶集團大力度地推出"順爽"洗發水，請出紅星舒淇來說："一順到底才叫爽"。我們不免要說：在消費者看來，還有誰能比飄柔更順更爽呢？很顯然，這又是一個"更好"的構思，而不是一個不同的或對立的產品，再大的投入也不會成功。喜之郎是果凍業的強勢品牌，那么要怎么做才能和喜之郎競爭呢？很可惜，至今我們還沒有發現對立者出現，所以喜之郎才能一枝獨秀。一枝獨秀對整個行業來說并不是一件好事。當然，整個行業不好，對專業者也就不好。比如聯想電腦的全球化步伐就受此阻礙，因為中國并沒有一批強勢的企業來建立起中國在ＩＴ行業的強勢地位。

　　確立不同的定位戰略

　　實際上任何一個強大的公司都像希臘神話人物阿基硫斯（Ａｃｈｉｌｌｅｓ）一樣，盡管他無可匹敵，但在他的腳心存在著一個致命的弱點。落后的公司要想成功地與專業品牌展開競爭，正確的做法就是頭先找到導致專業者無比強大的優勢，然后站在它的對立面，向顧客提供不同甚至是相反的東西，而不是期望做得更好。換句話說，你需要確立針鋒相對的定位戰略。讓我們來解析幾個案例說明其中的精義。

　　百事可樂是一個好例子。由于不幸地要與世界上較強大的品牌可口可樂競爭，百事一開始是以可口的廉價替用品出現的，它針對可口可樂６．５盎司的包裝展開推廣--"百事可樂真正好，１２盎司裝得滿！一分錢，兩份貨，你的飲料百事可樂！"但專業品牌自有對策，其中較簡單有效的便是"封鎖競爭"。百事推出１２盎司的罐裝可樂后，可口隨后就撤掉了６．５盎司的產品，推出與百事相似的包裝來封鎖對手，優勢又重回到可口可樂手中。在百事與可口長達一百多年的戰爭畫卷中，像這樣的短期戰役打了七十多年，結果是在這七十多年期間，百事可樂曾三次主動上門請求可口可樂收購，但結果卻遭到拒絕。使百事可樂真正得以大幅發展的，是它在三十多年前的六十年代終于發現了導致可口可樂無比強大的原因，那就是可口可樂發明了可樂，被公認為老牌的正宗可樂，它的配方全世界只有７個人知道，至今仍被鎖在亞特蘭大某個地方的保險柜里，它是個富有歷史而地位牢靠的品牌。找到了對手的強勢之后，百事站到了完全相反的一面，將自己定位為年青人的可樂，"新一代的選擇"，重新定義可口可樂為"老一輩"的可樂，從此走上了成功之路。

　　當你觀察某個品類的消費者時，你會發現，他們大體上可以被分為兩種：一類人習慣于購購專業品牌，另一類人則恰恰相反。如果你想成為品牌，就必須去爭取后者的認同。換言之，將自己定位為與專業者對立的品牌，你有望把它剩下的生意全部爭取過來。如果老一輩的人喝可口可樂，年輕的人喝百事可樂，那就再沒有人喝皇冠可樂（Ｒｏｙａｌ Ｃｒｏｗｎ）了。然而，太多跟隨品牌都在爭著仿效專業者，只是期望做得"更好"，這種情況，在中國的企業非常普遍，但這通常都是個錯誤，甚至是個慢性災難。這種"更好"產品的市場結局，就是靠不時的價格戰來平平庸庸地賴活著。所以，你會看到中國有打不完的價格戰之怪現狀。想做得數一數二，較有力的做法，是找到導致專業者強大的地方，然后把自己定位為與專業者不同的選擇。如果你比百事可樂還要不幸，被迫要與可口可樂與百事可樂聯軍對抗，那又該如何做呢？實際上七喜汽水就陷入了這個僵局之中。他們的確感到驚惶失措，實際上競爭對手越是強大，其弱點也就越是明顯。可口可樂與百事可樂的強大之處在哪里呢？就在于這對哥倆代表了可樂，人們想喝可樂基本上只會在這兩者中二選其一，而美國人喝的三瓶飲料中，就有兩瓶是可樂，這就是它們的強大之處。可樂飲料的較獨特處就是可樂的主要成份咖啡因，所以聯邦法院規定凡稱為可樂的品類必須要含有咖啡因。這樣一來七喜的戰略就是顯而易見的。那就是提供與可口可樂、百事可樂完全相反的東西--不含咖啡因的非可樂。有趣的是，當初我們為七喜設計出這一戰略時，七喜還不敢采納，但二年后眼見市場份額流失慘重之后，才被迫啟動這一戰略。雖然錯過了較佳的戰機，該戰略卻仍然不失其威力。七喜汽水不但憑此大量收復失地，居然還一舉拿下美國飲料第三品牌的桂冠，僅次于可口可樂與百事可樂。更有趣的是，該戰略打得可口可樂與百事可樂陣腳大亂，也顧不得聯邦法院的規定了，慌忙推出了自己的"不含咖啡因的可樂"。

　　營銷心法的條

　　當你用對立策略的眼光再來審視市場時，你將發現大多數市場上的品牌是很脆弱的，是可以用正確的策略來取而代之的。寶潔在漱口水市場上就成功地利用了這一點。

　　李斯德霖（Ｌｉｓｔｅｒｉｎｅ）是漱口水行業的可口可樂。１９６１年，強生突出"科學配方"的特點，推出了比李斯德霖"更好"的漱口水--米克林（Ｍｉｃｒｉｎ），幾個月內就成為了市場品牌。短期看來，似乎"更好"的策略是有效的。但是寶潔發現了米克林的弱點，于是寶潔針對李斯德霖藥力殺菌的特點，攻擊它的藥味，推出了"好口味"的Ｓｃｏｐｅ漱口水。由于采取了與專業者相對立的定位，Ｓｃｏｐｅ很快就取代了米克林品牌的地位。當１９７８年強生從漱口水市場撤出的時候，米克林的份額已跌到了１％。

　　這個法則甚至也能造就一個品牌的專業地位。１９８３年，當太陽系統（Ｓｕｎ Ｍｉｃｒｏ ｓｙｓｔｅｍｓ）進入工作站市場的時候，阿波羅（Ａｐｏｌｌｏ）是專業品牌。但阿波羅、惠普以及其他工作站廠商，都應用專屬式操作系統。針對此種情況，太陽展開了對立策略，推出基于Ｕｎｉｘ運作的產品，成為當時惟一應用"開放性"操作系統的工作站。今天，太陽占領了４０％的市場份額，成為工作站的專業品牌。
　　現在來看，人們很容易會說，太陽的成功完全是由于"開放性"的定位，因為"消費者需要開放性的系統"。然而在較初，由于阿波羅"專屬性"操作的強大專業地位，市場上根本就不存在"開放性"的市場，"開放性"怎么看都不是個明顯可行的戰略，Ｕｎｉｘ也曾招致不少微詞。人們認為，只有大學和黑客才使用開放性操作系統。

　　多年以前，通用電氣在電力業的配電變壓器品類里是專業品牌，他們生產斷流器與保險器分開的產品。西屋電器（Ｗｅｓｔｉｎｇｈｏｕｓｅ）于是與之相反，把電壓和電流保護兩者結合在一起，推出了"全自保變壓器"（Ｃｏｍｐｌｅｔｅｌｙ Ｓｅｌｆ Ｐｒｏｔｅｃｔｉｎｇ，ＣＳＰ）。

　　通用電氣沒有封鎖西屋的競爭行為，而是任由它對立存在，其理由是，"斷流器與保險器分開會更有效"。但很顯然，組合件更為方便，結果西屋電器虎口拔牙，一舉扳倒了橫行天下的通用電器，成為了品牌。

　　ＣＳＰ變壓器真的是更好嗎？誰知道！但它的定位與通用不同，站到了專業者的對立面，這是后進品牌較為可行的戰略。

　　一個想脫穎而出的航空公司，該怎樣與美國航空這個巨無霸對抗？較明顯的值得一試的戰略，是與它的多級艙位多重價格展開對抗策略，即統一價格、統一服務的"單一艙級"策略，這正是我們為西南航空（Ｓｏｕｔｈｗｅｓｔ Ａｉｒｌｉｎｅｓ）制定的戰略，它令西南航空取得了的成功。你也許會說，西南航空的成就源自于他們的服務和"團隊精神"，甚至是管理的成功。有趣的是，美國西南航空的確成了美國乃至全世界學習管理的楷模，被奉為學習型組織的典范。該企業也的確自１９９７年以來，被《財富》連續五年評為"美國較值得尊敬的公司"。然而，這些都不過是外行人能看得見的熱鬧而已。那你一樣也可以說，在太陽系統公司成功的早期，它得益于銷售人員像傳教士般的熱情，而不是"開放性"的工作站產品。西南航空的副總裁唐·瓦倫丁算是此道中人，當被問及公司何以如此成功時，他說："營銷心法的條，就是通讀《定位》這本書，它的核心看似簡單，實則充滿力量……"
　　導致西南航空走向成功的是統一價格和統一艙位的戰略，它確保了西南航空的所有資源圍繞此戰略實現集中配置，令它從此高速起飛，"單一艙級"的定位是潛藏在背后的真正動力，是西南航空創建強勢品牌的奔騰芯片。

　　西南航空的定位戰略，尖銳地指向了美國航空業三個艙位等級的服務問題，使其顯得頗為復雜與

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