無獨有偶。僅月余，《中國企業家》雜志4月號封面文章《萬科歸零》，作為一篇較近少有的萬科深度直面媒體的大制作，也讓人讀出了不同尋常的味道。

從內容上看，讀過《批評萬科》與《萬科歸零》的讀者不難發現，后者文章幾乎在不著痕跡地或回答或解釋了前者書中關于萬科模式、萬科戰略的不少問題；從時間上判斷，有理由認為萬科高層可能認真閱讀過本書，或者至少對本書的影響有一定的預估，借后面的文章來沖淡萬科認為的不利。

還有一種可能，也是我們較希望的可能：無論是集樓市觀察者、記錄者以及利益參與者于一身的《批評萬科》作者蔡鴻巖，還是王石、郁亮等萬科核心層，幾乎在同一時間節點認識到了地產行業反思、界定與重新出發的必要性，其中就包括戰略模式與企業發展問題。不同的是，老蔡用的是更質疑、更批評的口吻，而萬科擺出更堅持、更放低的姿態。

如果是這樣，那中國房地產企業乃至中國企業界、管理界權且小小歡呼一次吧。

正如《批評萬科》里說到的那樣，萬科作為一個標桿企業，其發展的不同階段都選擇了一個企業目標作為標桿，分別是索尼、新鴻基、帕爾迪。 的它離定論之日尚早，其他中國本土地產企業的管理及戰略模式就更難作傳。這個節點的反思及頭腦清理，將是中國房企管理史及發展史上的重要一步。成敗與否，都是經典；功名幾何，都是案例。后來者以及觀摩者，不值得暗喜嗎？

回到萬科戰略是否偏執的問題，以及由此引發的品牌是否被犧牲問題。不能否認，王石以及萬科向世界大公司比肩的心理，是這個企業不斷超越的動力，從這一點上，萬科作為一個真正的公司，值得尊敬。從一個小企業做成100億規模，再上1000億規模，這步的跨越卻尤其危險。

《批評萬科》對此深感疑慮：頭先，該書認為，跑贏大市的代價或許正是品牌的輸局，這成為激進者的機會成本，而品牌恰是萬科立足的根基；其次，它與帕爾迪所處企業環境的差異，使萬科的企業戰略在未來發展中或將受挫；再次，過分視企業規模為目標的戰略是否可持續，萬科模式到底是什么，“萬科現在所凸顯的也許是萬科自身的規模優勢，我們發現了萬科在模式上的努力，但萬科的模式依然未見清晰”。

個，管理邊界問題，以及由此引發的企業規模思考。書中對萬科的管理邊界及高企的管理成本、日趨繁復不暢的溝通管道、被拖累而漸次低下的管理效率提出質疑與批評。其實，目前萬科高層的專業背景、任職經歷，都更加互補和全面，這是這個公司滿足更大野心的專業配備。但是，萬科遇到了所有大企業必然面臨的階段病：規模不經濟問題。再加上房地產企業的特殊性與稚嫩性，在朝更大規模邁進的階段里，所有細節的疏漏都將增加有形、無形成本，而這種增加是以幾何級數顯現的。

需要警醒的是，萬科承認對于這個問題，自己尚未解決。“這個問題實際上是要解決萬科在500億規模之上的增長問題。萬科需要一個什么樣的平臺？包括管理平臺、操作平臺、業務和指導原則等等各方面的，都需要去思考。”郁亮在《萬科歸零》里說，“我今年的壓力，就是要找到這個東西。”

我們很想知道，這個一心只向帕爾迪對標的偏執狂能否勝利；也想知道，那些質疑者能否中的。正是因為一切充滿懸念，悖論還會叢生，才更加令人驚喜，這個教材終將更加豐富。

(作者：葛云)