3、4月是各上市房企發布年報的季節。從銷售數據看，2012年銷售金額超千億元的房企為萬科、綠地和保利地產三家，銷售規模超過百億元的房企超過了53家，比2011年的42家增加了11家。
　　歷來，銷售規模都是評價房企實力的“硬指標”，然而，從今年年報數據來看，這個“硬指標”越來越不能反映房企的真實實力，需要以包括利潤率、財務健康度、銷售收入、收入結構等綜合指標來對房企進行更加客觀的評價。
　　銷售數據的“水分”
　　在各房企紛紛發布年報之前的1月份，就有機構發布房企銷售排行榜，該銷售排行榜仿佛成了房企“硬實力”的先進標準。然而，這些數據往往有出入。例如，中海外較終公布的銷售額與此前某機構發布的銷售排行榜的數字有39億元的出入，而綠城中國相差36億元，雅居樂相差22.7億元，華潤置地相差22億元，華夏幸福相差21億元。
　　由于上市公司通常在3、4月份發布年報，而此時由于關注興奮期已過，以前的銷售排行榜也就沒有引發更多的關注。
　　此外，相比五六年前的銷售數據，當前各房企銷售數據的“水分”漸漸增多，也使得銷售規模的數據越來越不能真實反映一個企業的實力。
　　所謂“水分”，并不是說房企銷售數據造假，而是目前房企之間的合作越來越多，真正歸屬于公司的權益銷售金額要打個折扣。
　　這個折扣有多大？龍頭房企萬科是與其他房企合作開發項目而聞名。在萬科2012年年報當中，這一點得以清晰體現，當年萬科新增的78個開發項目中，有47個屬于合作開發項目，以建筑面積計算，萬科擁有的權益建筑面積僅占全部新增項目總規劃建筑面積的77%。因此，業內分析人士普遍認為，萬科2012年1412.3億元的銷售金額并未刨去非權益收益。
　　在業內，還有兩家房企在去年進行了廣泛的“聯姻”，大規模合作開發使得兩家企業在2012年的銷售排行榜上大踏步前進。綠城中國2012年銷售額達到546億元，同比2011年增長幅度達到54.7%，由2011年的第12位躍升至2012年的第7位；融創中國則從2011年的第18位升至第12位。
　　而這兩家公司的銷售數據有重復計算的嫌疑。如果按照權益銷售額來計算，該兩家公司的亮麗業績恐怕要大打折扣。2012年綠城中國546億元的銷售額中，歸屬于綠城的權益金額僅為289億元。如果按照權益銷售金額來發布一個“權益銷售榜”排名，綠城的排名應在16名左右；融創中國2012年356.4億元的合約銷售額當中，歸屬于公司的權益合約金額僅為283.5億元。
　　行業利潤下降
　　值得注意的是，房地產企業在銷售額大幅增長的同時，利潤卻呈加劇下滑的趨勢。數據顯示，2012年500強開發企業凈利潤均值為4.34億元，同比下降18.64%。
　　縱觀房企2012年的年報，絕大多數的毛利潤率數據在下滑。以利潤率領跑業界的中海外為例，2012年毛利潤率為38%，頭次跌至40%以下。行業領軍者萬科的利潤率則下降至25%，以走高端路線而聞名的綠城2012年的毛利潤率僅有29.2%，甚至低于眾多以高周轉和“剛需”產品為主的房企的利潤水平。
　　這與綠城大幅度提高合作開發比例有關，合作開發就不得不與合作伙伴分享利潤。綠城與融創的合作，大幅度提高營銷費用也是其利潤率大幅下降的重要原因。因為同樣的原因，融創的毛利潤率也從2011年的33.6%下降至2012年的25.8%。恒大地產更是因利潤率大幅下滑而宣布上市以來的頭次暫停派息。
　　行業利潤率普遍下滑與外部環境有相當大的關系。房企融資成本上漲、土地價格連年上漲，地價在房企成本中占比越來越高，勞動力價格、原材料價格使得建安成本上漲速度在近年來保持高位。而隨著調控的深入，房地產企業承擔的稅費成本也呈逐年上漲的趨勢。開發門檻的提升，成本的普遍上漲，加上調控對房企銷售的影響，使得行業利潤率普遍下滑。
　　而這種下滑的趨勢在可見的未來還看不到停止的跡象，在外部政策環境沒有實質性改變，土地、稅費、融資、建筑成本、人力成本持續上漲的條件不會發生變化的情況下，行業的競爭未來將會持續加劇，行業平均利潤率也將會持續下滑。
　　當然，在利潤率普遍攤薄的趨勢之下，也有房企將會保持較好的發展后勁。這與這些企業適應市場及時進行產品結構和策略調整不無關系。
　　房企分化加劇
　　利潤率的下降對房地產企業慣有的“拿地開發，賣地回籠資金”的商業模式是一個重大的挑戰，迫使不少開發商從產品結構、區域布局以及發展策略上進行徹底地變革。商業模式的創新和結構調整已經成為擺在房地產企業面前的頭等大事。這也是當前房地產企業紛紛向商業地產、產業地產、旅游地產、養老地產“投石問路”和大規模轉型的重要原因。
　　而各個房企的這種調整方向、速度和力度的趨勢，也正加速房企的分化。
　　當然，出于對結構調整所需要付出的成本和風險的恐懼，以保守主義的態度堅持以往路徑，在產品的結構上進行機會主義調整的房企仍然占大多數。簡單地說，就是現在什么好賣就賣什么。調控導向支持“剛需”，就大幅增加“剛需”產品占比。在三四線城市銷售遇阻、一線城市銷售火爆的時候，就從“逃離北上廣”變成“殺回北上廣”。但由于房地產行業的特殊性，這種調整從開始到產生結果，至少要以“年”為計量單位。因此，這些機會主義的調整僅僅是對市場的短期應激式反應，對提高企業應對未來市場的競爭力并無太多幫助。
　　當然，過于激進的調整也可能會讓企業面臨相當的痛苦，也會傷害企業的品牌和累積的客戶群。SOHO中國在向持有商業物業型開發商急劇轉型之后，其銷售業績就大幅度下滑，并因此在資本市場表現不佳，可見很多投資者對過于激進的轉型并不看好。
　　在及時進行戰略調整與保持業績增長之間保持平衡，不保守，不激進，這才是當前應對市場劇烈變化的可行策略。
　　龍頭房企萬科，在適應市場需求的“剛需”產品上的努力有目共睹，萬科投入足夠強大的研發能力，不斷推出或改進產品性能。據媒體報道，萬科已經確定在北京項目進行超小戶型創新實驗。
　　龍湖地產[簡介 較新動態]則可以說是在結構調整當中走得較為穩健的房企代表，在長遠利益跟資本市場要求之間掌握了較好的平衡。2012年，龍湖把握拿地窗口期，底價拿到多宗更靠近城市區域的土地，抗風險能力進一步增強，在產品結構上則提高了“剛需”及頭次改善需求產品的比例。
　　在此基礎之上，龍湖開始了向自持商業物業的“香港模式”轉型，穩步增持商業物業。向“包租婆”轉型，讓商業地產租金帶來的長期穩定現金流成為企業的重要收入源，是諸多一線房企的共識，包括萬科、中海外、保利地產在內，都在提高自持商業物業的比例。

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