2010年，萬科總裁郁亮減肥有效，瘦了10斤，已經沒有肚腩，主要方法是一周健身一次，晚上不吃主食。 　　與此同時，萬科管理架構也在瘦身，明源地產研究院指出，“萬科對總部和區域的管理在近兩年有顯著變化，2009年萬科所有區域公司總部從80多人縮減到24人左右，2010年萬科總部從180人變為140人，更重要的是將融資投資營銷部門合并，將工程采購質量合并。” 　　為了適應未來超過3000億的銷售規模，萬科向“輕總部”的管理模式轉向已然明朗，雖然對于這些調整，也有萬科合作方的員工私下抱怨：萬科的內部架構很混亂。 　　已經留學哈佛的王石還有更大的社會理想，王石想的是如何讓萬科成為社會的標桿，而不再委曲求全做事情。王石認為自己作為萬科的管理者，有著委屈求全十年媳婦熬成婆的經歷，萬科發展的歷史就是在灰色探索中走正規的路。 　　目前，萬科實施的是戰略總部、專業區域、執行一線的三級管理架構。總部的職能主要是資金的調配、人員組織的管控和考核。這是一個以垂直式為主的管理架構，層層匯報、審批，逐級分解任務，逐級對應考核，逐級把控風險。 　　這套管理架構起步于2005年，成型于2008年。郁亮在接受媒體采訪時指出，“應該說，在1000億元達標的過程中，這樣的管理架構很大程度上提高了從決策到執行的效率，使萬科的應變速度很快。” 　　實際上，王石一直強調管理架構對萬科的重要性。1997年年末，王石就把萬科集團銷售收入即將突破50個億作為公司發展的一個重要節點，在各個會議上不斷提起，說這將對公司的管理能力和管理架構提出完全不同的要求。 　　在2010年末，王石念茲在茲的是，如何為萬科搭建起3000億后的管理平臺。 　　郁亮認為，萬科應付兩三千億的平臺是不用搭建的，在過去三四年間已經搭好這個平臺。萬科在2007年達到500億年銷售額時著手搭建千億平臺，2007年所做的準備讓萬科區域一線的管理架構趨于成熟，是一個成熟到能夠實現兩三千億的平臺。現在需要考慮的是兩三千億以后的平臺怎么搭建。 　　而“輕總部”的架構，也意味著類似北京萬科總經理毛大慶這樣的地方實力派，能夠調動更多的資源。 　　王石認為，我把萬科2010年定位為萬科持續發展的元年就是這個意思，現在看到的萬科的規模才剛剛開始。還有五年時間三千億，實際上很簡單。“我來這樣講吧，現在萬科才舒展開去做了，實際上相當部分來講是委曲求全。” 　　據說，王老板更曾在在集團年會上說，他有一個夢想，5年內一線老總去見官員的時候可以說：我不喝。王石說，“因為我這樣不酗酒，不但是保護了萬科的員工，萬科有點影響力了。我也力圖在社會上提倡一種新的風氣，酗酒除了對GDP有點好處對稅收有點好處之外，對民族沒有好處。” 　　王石想的，是如何讓萬科成為社會的標桿。王石說，我們希望，萬科較好像索尼、松下、豐田公司這樣對日本的社會進程產生影響，而不僅是他的產品。

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